2019年2月12日，蘇寧易購宣布，正式收購萬達(dá)百貨下屬悉數(shù)37家門店。

4個月后，蘇寧易購再次出手：其全資子公司蘇寧國際擬出資48億元，收購家樂福我國80%股份。

在業(yè)界具有標(biāo)桿含義的兩家公司先后易主，一時刻，“零售業(yè)將迎來新一輪的洗牌”的說法簡直成為某種“一致”。

其實放到十年前，假如不是張近東當(dāng)年橫下一條心，帶領(lǐng)蘇寧轉(zhuǎn)型進(jìn)入才智零售新賽道，很難說他今日是否還有機(jī)會坐到并購談判的“買主”一方。

在張近東看來，曩昔十年，跟著技能的飛速開展和用戶需求的不斷提升，零售職業(yè)滄桑劇變，一批又一批新的競賽對手加入進(jìn)來，有的稍縱即逝很快倒下，有的則借助互聯(lián)網(wǎng)開展的紅利快速成長。在技能和資本的助推下，很多其他領(lǐng)域的企業(yè)向零售職業(yè)跨界浸透，推動零售職業(yè)成為競賽最劇烈的職業(yè)之一。

商戰(zhàn)殘酷，“�！闭邽橥酢Ｔ谶@場劇烈的職業(yè)競賽中，蘇寧不只沒掉隊，并且越活越好，又有什么經(jīng)歷之談呢？

【張近東的危機(jī)感】

新舊交替之際，難免劇烈比武，零售職業(yè)也是如此。

在2012年12月舉行的央視“我國經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎盛典上，一場關(guān)于零售職業(yè)未來走勢的觀念比武，最終演變成馬云和王健林的“世紀(jì)豪賭”。

彼時，創(chuàng)建已近十年的淘寶風(fēng)頭強勁，這讓馬云相信，電子商務(wù)將很快推翻、替代傳統(tǒng)實體零售。他和王健林約好：到2020年，如果電子商務(wù)在我國零售商場份額超越50%，王健林輸給他一個億，反之他輸給王健林一個億。

王健林則以為，電子商務(wù)雖然開展敏捷，但傳統(tǒng)零售途徑“不會死”。

對此，與賭約雙方都交往甚密的張近東有著自己的思考。

2009年，蘇寧敞開互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。經(jīng)過近20年開展，其時的蘇寧現(xiàn)已坐穩(wěn)全國家電連鎖老邁的方位，門店數(shù)量接近1000家，營業(yè)收入超越500億。如此規(guī)劃體量的零售企業(yè)要完全轉(zhuǎn)型，國內(nèi)外均無先例可循。

為了部署這次至關(guān)重要的轉(zhuǎn)型，其時在京參與全國兩會的張近東抽空給公司高管開了一個視頻會，這個會從下午開端，一向開到第二天清晨四五點�？梢娨�讓我們統(tǒng)一認(rèn)識并不容易。

蘇寧易購總裁侯恩龍表明，那時分蘇寧的日子應(yīng)該說非常好，一起也是我國連鎖職業(yè)開展最好的時分。此刻張近東提出營銷革新，很多人一開端并不了解，“覺得現(xiàn)在我做得還不錯嘛，怎樣要轉(zhuǎn)型，要創(chuàng)新，甚至要歸零？橫豎有點懵。”

“我們跟張總也快二十年了，每一次零售職業(yè)轉(zhuǎn)型，他都沒看錯過，并且蘇寧從來沒掉隊過，所以咱們選擇了解和執(zhí)行�！焙疃鼾埲涨霸诮邮苊襟w采訪時如是說。

眼下日子好過是好過，實際上，其時不管是大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍是在蘇寧內(nèi)部，都暗藏危機(jī)。

一方面，金融風(fēng)暴涉及全球，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)生深層次改動。另一方面，從蘇寧自身狀況來看，原有的開展形式現(xiàn)已到了天花板。

蘇寧易購集團(tuán)副董事長孫為民表明，蘇寧在全國一二級商場的布局現(xiàn)已比較充沛，再進(jìn)一步開店實際上便是“規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)”。另一方面，其時想要進(jìn)軍三四級商場也走不下去，“不是才干不夠，而是才干冗余。你一下子開個兩千平方米的店，搞那么大的投入，三四級商場承載不了�！�

談及這次轉(zhuǎn)型，包含孫為民、侯恩龍在內(nèi)的多名蘇寧高管不謀而合說到，張近東的危機(jī)感在其間起了關(guān)鍵作用。

1999年，張近東決意砍掉利潤仍然豐盛的空調(diào)批發(fā)事務(wù)，轉(zhuǎn)型去做歸納家電連鎖，除了對職業(yè)趨勢的精確判別，也是出于劇烈的危機(jī)感，“不是說我不行了、沒增長了才去提轉(zhuǎn)型�！�

張近東明顯知道，心安理得待在舒適區(qū)不求改動才是最風(fēng)險的。

【沃爾瑪+亞馬遜】

轉(zhuǎn)型勢在必行，接下來的問題是怎樣轉(zhuǎn)？

張近東提出來的方針是：蘇寧要做我國的沃爾瑪+亞馬遜。

有意思的是，2004年，時任國務(wù)院總理溫家寶在接見張近東時鼓勵他，“蘇寧要做我國的沃爾瑪”。5年后，溫家寶到蘇寧總部調(diào)查，再次鼓勵張近東“要超越沃爾瑪”。

現(xiàn)在，張近東和他的團(tuán)隊給自己提出更高方針：在線上再造一個“等量齊觀”的蘇寧。

值得注意的是，與后來提出的“線上線下交融”理念不同，蘇寧轉(zhuǎn)型之初更接近于“1+1”的思路，所以在安排架構(gòu)上也是采取“外部孵化”的方式。

一支兩三百人的隊伍很快拉了起來，開端和SAP公司的人研討IT系統(tǒng)。

“這些人清一色都是大學(xué)畢業(yè)生，IT根底較好，連辦公都不跟咱們這些大部隊在一起。”孫為民回想道。

2009年8月18日，由蘇寧網(wǎng)上商城全新改版升級而來的蘇寧易購網(wǎng)站進(jìn)入試運營階段，次年2月1日正式對外發(fā)布，一上線就贏得用戶廣泛好評。

據(jù)孫為民介紹，在最初的兩三年里，蘇寧易購線上出售每個季度環(huán)比都能保持200%以上的增速，雖然基數(shù)較小，但增長勢頭驚人，“這一看就不用說了，底子不需要再做發(fā)動，我們都看出來了，就干這個了！”

【“左右手互博”】

轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上一炮走紅，并不意味著后面所有事情都能順理成章。線上線下價格不統(tǒng)一，便是蘇寧面臨的一個大難題。

電子商務(wù)在我國開展之初，“便宜”是網(wǎng)購的一個中心標(biāo)簽。人們普遍以為，因為商家不需要租金開店，運營本錢更低，網(wǎng)上產(chǎn)品天經(jīng)地義應(yīng)該更便宜。

為了跑馬圈地，一些電商途徑也不吝一邊忍痛燒錢，一邊強化這一概念。燒錢-圈地-虧本-做大，在職業(yè)革新的歷史關(guān)頭，一些企業(yè)確實能夠憑仗這樣簡略粗暴的打法敏捷興起，可是進(jìn)入常態(tài)運營階段，燒錢之道終究不可持續(xù)。

如果說燒錢圈地的路數(shù)還有它的合理性，為了追求賤價，商家最糟糕的做法便是以次充好，以假亂真。假貨眾多，恰是我國電子商務(wù)早期粗野成長的一個癥候。

但是關(guān)于蘇寧來說，不管是大把燒錢，仍是質(zhì)量降維，都是不可取的。

張近東坦言，2012年前后是公司壓力最大的時分，其時蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型現(xiàn)已進(jìn)入第三個年頭，從一個盈余很多的公司變成一個接近虧本的公司，這讓作為上市公司的蘇寧在財務(wù)上承壓。與此一起，線上線下兩套系統(tǒng)彼此分裂導(dǎo)致“左右手互博”的問題日漸凸顯。

雙線交融，火燒眉毛。

【6個“統(tǒng)一”】

說到這里，需要想明白的一個問題是：電子商務(wù)的實質(zhì)特征便是“賤價”么？

日后的開展趨勢證明，事實并非如此。跟著職業(yè)的快速開展、日漸飽和，電商企業(yè)的獲客本錢、運營本錢、履約本錢節(jié)節(jié)攀升，“賤價神話”很塊被打破。

那么，互聯(lián)網(wǎng)和信息技能關(guān)于零售職業(yè)的真實價值究竟安在？

如果說零售職業(yè)的革新總是圍繞“人-貨-場”三者關(guān)系的重構(gòu)打開，不管是在網(wǎng)上購物途徑這樣的全新場景，仍是在經(jīng)過數(shù)字化改造的線下場景，信息技能的廣泛應(yīng)用，最重要的含義在于它能夠讓“人”與“貨”之間的銜接愈加精準(zhǔn)、高效。

在網(wǎng)上，你能夠很方便地找到你想要的東西，而不是受限于自己的生活半徑。

而在生產(chǎn)者和出售者一方，數(shù)字化運營能夠讓他們輕而易舉就能知道，用戶喜歡什么樣的產(chǎn)品，需要什么樣的服務(wù)。

所以，2013年11月，當(dāng)張近東應(yīng)邀在美國斯坦福大學(xué)宣布有關(guān)企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的演講時，這位“有著20多年零售業(yè)經(jīng)歷的從業(yè)者”斷語，互聯(lián)網(wǎng)實質(zhì)上仍是一種工具，不可能完全替代實體；但它一起又是大勢所趨，當(dāng)它像空氣相同彌漫整個社會時，每個職業(yè)、每個企業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化。

詳細(xì)到零售職業(yè)，張近東表明，“將線上線下分裂開來，講誰比誰更好，我以為都是片面的、不專業(yè)的�！彼�以為，未來的零售企業(yè)，不獨在線下，也不只在線上，一定是要線上線下完美交融的O2O形式。

他以為，純電商只能是一種過渡形式，“對電商途徑本錢低、價格低的認(rèn)識，也是比較片面的觀點�！�

“線上線下交融的O2O形式”，這是張近東初次在公共場所提出這一概念。而在幾個月前，線上線下交融的戰(zhàn)略，已在蘇寧如火如荼推開。

統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一會員、統(tǒng)一訂單、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一服務(wù)……在這過程中，既需要再造安排架構(gòu)，也需要破除從途徑到資源的多重壁壘。

作為其間最關(guān)鍵的一環(huán)，從當(dāng)年6月8日開端執(zhí)行的“雙線同價”一度在職業(yè)界外引發(fā)劇烈爭議，后續(xù)推動過程卻比較平順，足見這是整個職業(yè)大勢所趨。

曾被以為水火不容的兩個國際，從此開端交融。

在2017年3月舉行的全國兩會上，時任全國政協(xié)委員的張近東明確提出，未來零售便是才智零售。

“才智零售便是運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技能，感知消費習(xí)氣，預(yù)測消費趨勢，引導(dǎo)生產(chǎn)制造，為顧客提供多樣化、個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。”在政協(xié)會議的大會發(fā)言中，張近東給出這樣的界說。

而在此前半年的云棲大會主題演講中，當(dāng)年高喊“干掉線下”的馬云以自我革命的姿勢提出新零售的概念。他說，純電商時代很快就會完畢，未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售。

新零售是什么？馬云解釋說：“線下的企業(yè)有必要走到線上去，線上的企業(yè)有必要走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才干真實發(fā)明出新的零售�！�

仔細(xì)分析兩位大佬的表述，概念雖有所不同，實際卻殊途同歸，內(nèi)核都是三個：線上場景、線下場景、現(xiàn)代物流。

【狂開店和“買買買”】

謀定而動。在曩昔的兩三年里，當(dāng)年各自雄踞線上線下兩端、2015年經(jīng)過相互出資實現(xiàn)聯(lián)婚的阿里和蘇寧，分頭開端了幾近瘋狂的戰(zhàn)略布局。

馬云的做法是“買買買”，一邊出資銀泰百貨、三江購物、高鑫零售、居然之家、紅星美凱龍等線下商超，一面拉起菜鳥物流聯(lián)盟的大旗，將“四通一達(dá)”悉數(shù)引起麾下。

在線下經(jīng)歷豐富的張近東則是一邊狂開店，一邊同樣“買買買”。

自2017年末啟動才智零售大開發(fā)方案以來，蘇寧在大約一年半的時刻里現(xiàn)已開店萬家，這在全球也是絕無僅有，截止目前，蘇寧具有各類門店1.3萬余家，其間的蘇寧小店和零售云店可謂重頭，別離劍指城市社區(qū)和縣鎮(zhèn)村莊，這也是當(dāng)下潛力無限的兩個增量商場。

8月8日，以“賦商”為主題的蘇寧零售云合作伙伴大會舉行，來自全國700多位零售云加盟商齊聚南京。蘇寧宣布零售云將敞開賦能3.0時代，對供應(yīng)鏈、安排、運營、服務(wù)等方面進(jìn)行全面升級，2021年完成1.2萬家門店的落地。

跟著迪亞天天（450家便利店）、萬達(dá)百貨（37家門店）、家樂福我國（210家大型歸納超市）、利亞華南OK便利店等相繼入列，蘇寧的零售業(yè)態(tài)愈加完備，其在品類經(jīng)營中的百貨、快消短板也得以補齊。

在7月初舉行的內(nèi)部會議上，張近東做出總結(jié)。他說，經(jīng)過十年互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型開展，目前在全球零售業(yè)，蘇寧是第一家也是僅有一家實現(xiàn)線上線下均衡開展的企業(yè)，全客群、全品類、全途徑布局全面完成，線上線下平行開展，線上多頻道、全品類，線下多業(yè)態(tài)、全場景，現(xiàn)已成為開展最充沛的全場景互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。

【結(jié)語：零售終將回歸實質(zhì)】

面臨未來，張近東相信，安身零售近三十年的蘇寧，經(jīng)歷了職業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨，能夠愈加明晰地看到前路的變與不變。洗盡鉛華，零售終將回歸產(chǎn)品經(jīng)營和用戶服務(wù)的實質(zhì)。

張近東表明，零售職業(yè)將全面邁入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，“傳統(tǒng)實體零售的人、貨、場是真實物質(zhì)的，電子商務(wù)的人、貨、場是虛擬數(shù)字的，而未來場景互聯(lián)網(wǎng)是兩者的疊加，是用數(shù)字技能把場景中的顧客、產(chǎn)品、支付、方位、時序銜接起來，以智能化和自動化技能實現(xiàn)各種人貨買賣的過程。樹立工業(yè)資源的數(shù)字化銜接，正是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開展的中心和實質(zhì)�！�

他說，跟著才智零售才干的逐漸成熟，蘇寧要順勢進(jìn)入全面開放、深度賦能的新階段，追求才智零售價值的最大化。