變局之下

疫情是一場(chǎng)大變局，對(duì)任何職業(yè)皆如此。 

曩昔三年，讓實(shí)體經(jīng)濟(jì)更是落井下石�？臻g曾有過封凍期，劃定界限的水馬，困住腳步的紅碼，安置陌生人的長廊...... 

尤其對(duì)需求許多人手的零售業(yè)而言，許多企業(yè)曾在生死存亡關(guān)口徘徊，面對(duì)困局，有的企業(yè)現(xiàn)已黯然離場(chǎng)，有的做出切割——新華都剝離零售事務(wù)，沃爾瑪、家樂福等外資企業(yè)關(guān)閉了標(biāo)志性大賣場(chǎng)門店，等等。 

當(dāng)然，危機(jī)之下也有創(chuàng)新和調(diào)整——從無人便當(dāng)、社區(qū)團(tuán)購，到倉儲(chǔ)會(huì)員店，再到臨期折扣店、硬折扣店。 

彼時(shí)，我們都在尋找著新的突破口，以求可以繼續(xù)活下去。 

許多商超企業(yè)也以“不悲觀，不訴苦，活躍應(yīng)對(duì)”之態(tài)，放緩開店腳步、下大力氣調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研究顧客需求，然后推出“大單品”計(jì)劃，并與供貨商、大牌餐企合作，共同開發(fā)新品。走出一條不同開展之路的商超企業(yè)不在少數(shù)，例如典型的區(qū)域商超代表北京超市發(fā)。 

應(yīng)對(duì)疫情以及大環(huán)境改變，商超企業(yè)的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、試水，在經(jīng)過商場(chǎng)實(shí)踐后，表現(xiàn)也各有不同。有的企業(yè)順應(yīng)改變，活躍應(yīng)對(duì)；有的企業(yè)因自身原因，弊病積重難返。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平表明，疫情下國內(nèi)的整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷，通貨膨脹、失業(yè)率上升、個(gè)人收入下降等，導(dǎo)致顧客的購買力和購買行為發(fā)生了很大的改變。顧客的這種改變也直接影響了零售業(yè)，導(dǎo)致業(yè)態(tài)的競(jìng)賽結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。 

他表明，疫情沖擊之下，國內(nèi)零售業(yè)隨之形成了兩個(gè)派別： 

一派是習(xí)慣改變者。在疫情沖擊之下不斷習(xí)慣環(huán)境的改變，像盒馬、生鮮傳奇，以及便當(dāng)?shù)?-11。 

“他們都在這個(gè)進(jìn)程當(dāng)中去習(xí)慣外部 環(huán)境的改變，所以基本上仍是能夠保持一個(gè)相對(duì)比較好的增加�！标惲⑵綄�(duì)《靈獸》表明。 

另一派是不習(xí)慣改變者。主要是線下的蘇寧、國美、步步高等企業(yè)，乃至包含傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)企業(yè)。 

陳立平表明，這些企業(yè)之所以不能習(xí)慣，也有各自的原因： 

一是，曩昔債款太高，大的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)又欠好，加上房地產(chǎn)方針調(diào)控等因素，導(dǎo)致這些企業(yè)資金遇到了非常大的問題； 

二是，曩昔零售業(yè)過度集中于傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)，在疫情之下由于封控等外部原因，導(dǎo)致經(jīng)常性的停業(yè)，同時(shí)大賣場(chǎng)面積大，進(jìn)出不便利，乃至可以說會(huì)帶來一些傳染隱患。 

“加之大賣場(chǎng)的東西太貴，同質(zhì)化嚴(yán)峻，買東西又不便利，很難抵擋一些類似于抖音線上價(jià)格破壞者的沖擊�！标惲⑵椒Q。 

為習(xí)慣環(huán)境的變革者

大環(huán)境的沖擊下，許多零售企業(yè)也在經(jīng)過變革去開展。 

以生鮮傳奇為例，回憶其曩昔整個(gè)開展進(jìn)程，不難看出在提高功率和下降成本上，生鮮傳奇一直在迭代。 

疫情沖擊下，生鮮傳奇經(jīng)過不斷去調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，利用與居民的短距離來解決其需求，以低價(jià)高質(zhì)量來形成自身優(yōu)勢(shì)。 

《靈獸》了解到，到2022年底，生鮮傳奇一切門店晉級(jí)為第七代店。2021年6月，開出第七代店首店，面積在200平方米左右。 

第七代店近似mini市集，從選品、陳設(shè)到運(yùn)營，環(huán)繞“41-60歲”大齡方針客群設(shè)計(jì)，增強(qiáng)煙火氣。全體來看，第七代店在品類、辦理、陳設(shè)等方面都有所優(yōu)化。 

從產(chǎn)品品類看，增加水產(chǎn)、農(nóng)家菜，擴(kuò)大洗護(hù)等百貨，下降休食比重；

在辦理上，推廣色彩辦理和數(shù)字辦理，進(jìn)一步強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化操作； 

在產(chǎn)品的陳設(shè)方面，門口許多陳設(shè)整箱產(chǎn)品，定制大號(hào)塑料桶陳設(shè)散裝雜糧干貨，制作市集出售氛圍，以及采用許多可重復(fù)使用的折疊筐代替紙箱，提升門店上貨功率、下降包裝耗材成本等。 

彼時(shí)，生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)稱，“第七代店感覺很好，又找回了開店的樂趣，有一種想把一切店立即晉級(jí)的激動(dòng)�！� 

王衛(wèi)介紹，相比曾經(jīng)，曩昔一年門店的晉級(jí)亮點(diǎn)更多： 

例如，完成了開放式門店、更加突出自有品牌專柜化陳設(shè)以及突出品類集群、增強(qiáng)產(chǎn)品的表演性等。 

除了生鮮傳奇的不斷晉級(jí)與迭代，從區(qū)域商超來看，面對(duì)大環(huán)境給出的沖擊和應(yīng)戰(zhàn)，北京超市發(fā)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做出相應(yīng)的調(diào)整，并推出“大單品”計(jì)劃，然后改變了局勢(shì)。 

疫情的第一年，超市發(fā)出售額有所下降，面對(duì)突來的沖擊開始在成本節(jié)省做了許多作業(yè)，并在產(chǎn)品調(diào)上下大力氣，與供貨商深度開發(fā)產(chǎn)品。比方，其中月盛齋系列4支單品4個(gè)月出售超226萬，面包系列4支單品5個(gè)月出售163萬。 

關(guān)于近幾年職業(yè)的改變，陳立平表明，業(yè)內(nèi)價(jià)格激烈競(jìng)賽，使得競(jìng)賽結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變。如何做到“好東西不貴”，是企業(yè)需求習(xí)慣競(jìng)賽格式之下的改變。生鮮傳奇70%的自有品牌，是業(yè)內(nèi)做到“好東西不貴”的典型事例。我們眾所周知的是，在新的競(jìng)賽格式之下，這些企業(yè)做出了一些調(diào)整，有的企業(yè)做的好一些，有的企業(yè)做的慢一些。 

“整個(gè)調(diào)整仍是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整為主，除了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整之外，其他東西都不是主要的�！标惲⑵奖砻�。 

保存者

曩昔20年里，是我國財(cái)富大爆發(fā)的年代，各個(gè)職業(yè)涌現(xiàn)出一大批富豪，身價(jià)繼續(xù)上漲。房地產(chǎn)職業(yè)是能誕生超級(jí)大富豪的職業(yè)，如王健林、許家印、楊惠妍這幾位曾經(jīng)的我國首富。除此之外，零售職業(yè)也曾一度輝煌。 

彼時(shí)的傳統(tǒng)零售年代，黃光裕三次加冕我國首富，張近東也一直在富豪榜前列。 

跟著我國零售商業(yè)環(huán)境的改變，十幾年曩昔，風(fēng)向早已發(fā)生改變，年代的巨子開始逐漸衰落。時(shí)至今日，有些企業(yè)現(xiàn)已到了困難為生的境地，特別是以國美和蘇寧為代表，這兩家企業(yè)的日子特別難過——份額減少，繼續(xù)虧損。 

蘇寧易購在2014年至2020年的七年間，合計(jì)扣非凈虧損167.90億元。而在2021年，虧損達(dá)433億元。 

再從之前國美發(fā)布的財(cái)報(bào)來看，反應(yīng)在報(bào)表上的數(shù)據(jù)是2021年?duì)I收464.84億，凈虧損為47.7億元，而負(fù)債總額高達(dá)633億元。 

黃光裕在2021年2月回歸國美后，曾提出18個(gè)月讓國美回到原有位置，但在歷經(jīng)一年多的時(shí)間之后，作用并不抱負(fù)。 

零售商業(yè)環(huán)境變了。

在傳統(tǒng)零售年代，我們購買家電產(chǎn)品都是到線下家電商場(chǎng)，乃至是品牌專賣店，國美和蘇寧也由于店肆覆蓋全國各地，所以規(guī)模做的大，贏利也可觀。 

但跟著電商的崛起，線下家電商場(chǎng)的人流量越來越少，許多賣場(chǎng)直接改變成了展示廳，許多顧客到線下觀看實(shí)物后直接在線上下單。 

加之家電職業(yè)是受房地產(chǎn)影響很大的職業(yè)，由于一般購買了新房，都會(huì)購置整套全新的家電，這也是一筆大的消費(fèi)。但是，如今的房地產(chǎn)商場(chǎng)進(jìn)入寒冬，家電也欠好賣。 

此外，疫情沖擊，實(shí)體運(yùn)營困難，更使得這類企業(yè)落井下石。 

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，沒有永久的王者。不管是國美仍是蘇寧，也都曾趕上過一個(gè)年代的盈利�？僧�(dāng)新年代開啟之后，兩家公司都面對(duì)新的應(yīng)戰(zhàn)。 

當(dāng)然，作為第一代民營企業(yè)家的黃光裕和張近東，也從未拋棄過拼搏，他們也都值得尊敬。 

再從商超大賣場(chǎng)的視點(diǎn)來看，大賣場(chǎng)模式的“一站式”，更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的豐厚度，動(dòng)輒上千、過萬的SKU，自然會(huì)稀釋每坪面積可以產(chǎn)出的出售額，坪效自然沒有便當(dāng)?shù)辍⑸鐓^(qū)店等零售業(yè)態(tài)高。同時(shí)，加上房租、人工成本的上漲，對(duì)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)造成全方位的沖擊。 

如今的商業(yè)競(jìng)賽環(huán)境下，大賣場(chǎng)的盈利期逐漸逝去，在低線城市尚有一絲生存空間，但可以預(yù)見的是這一業(yè)態(tài)將逐漸退出零售舞臺(tái)。 

如陳立平所言，低價(jià)格零售業(yè)的年代，必定就是以產(chǎn)品為中心的年代�！澳懿荒転轭櫩凸┙o一個(gè)高性價(jià)比的產(chǎn)品，低價(jià)格、高質(zhì)量、又便利好吃，這些東西是顧客自身所追求的東西，未來10年到20年都不會(huì)變�！� 

同時(shí)，陳立平表明，2022年以后是零售的流轉(zhuǎn)革新年代，曩昔是高中檔消費(fèi)晉級(jí)的進(jìn)程，那個(gè)時(shí)期現(xiàn)已曩昔了。2022年是職業(yè)的一個(gè)分水嶺，零售商不能再以自己為中心看待職業(yè)，而是要站在流轉(zhuǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的頂層考慮問題，把制作商、品牌商、以及顧客歸入自己全體的考慮范圍。經(jīng)過產(chǎn)品開發(fā)、再造促進(jìn)整個(gè)職業(yè)的增加。 

這可能也會(huì)是未來幾年或者十幾年，零售業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)。